Fullan om endring i skolen

I forbindelse med mitt utenlandsopphold i Toronto hørte jeg denne uken på et foredrag med den kjente skoleforskeren Michael Fullan. Han snakket om strategier for å få til større endringer i et helt utdanningssystem. I utgangspunktet kunne man ha tre innganger til dette arbeidet:

1. En «top down»-strategi ble valgt da han jobbet som rådgiver for provinsen Ontario i Canada. Et sekretariat ble opprettet for å lede dette endringsarbeidet og holde kontakt med skoledistriktene. En av de sentrale grunnholdningene var at problemer skulle identifiseres for å gjøre noe med dem, ikke for å legge skylden på noen.

2. Fullan jobber også som rådgiver for skolesystemet i California som er blant de dårligste i USA (ifølge resultater på nasjonale tester). I California er systemet uoversiktlig fra toppen. Derfor utviklet man en «middle-strategy» der skoler som gjør det bra skulle veilede skoler som ikke gjorde det så bra. Begge skolene måtte ha relativt lik demografisk bakgrunn. Målet var å få i gang innovasjon og nytenkning på skolenivå. I tillegg jobbet man med kompetanseutvikling hos guvernøren og blant ansatte med ansvar for utdanning på føderalt nivå. Et interessant pedagogisk poeng var at de alltid brukte videoeksempler som utgangspunkt for diskusjoner i workshopene som de arrangerer.

3. Den tredje strategien er en «bottom-up»-strategi. Her oppstår vellykkede initiativ på grasrotnivå og så forsøker man å få systemet sentralt til å oppdage verdien av dette og støtte videreutviklingen av arbeidet. Et eksempel på dette er arbeidet med learning communities i Mexico (Santiago Rincon). 

Ellers brukte Fullan mesteparten av tiden på å snakke om hva som er gode og dårlige «drivere» i forhold til skoleutvikling.

Dårlige “drivere”	Gode «drivere»
Accountability:  Hvis man ikke får gode testresultater på skoler i USA så truer man med å ta over skolen. Strategien er at man må være “tøff” med skolene hvis man skal forbedre dem.	Kapasitetsbygging: Hvis man investerer i kapasitetsbygging får man også bedre «accountability». Man bør utvikle et transparent lokalt miljø som alltid jobber med å utvikle løsninger på problemer og der man ikke «dømmer» folk.
Vurdering av individuell lærerkvalitet og kvalitet på skoleledere: Problemet blir oppfattet å være at lærere og skoleledere ikke får feedback på prestasjonene sine.  Lærere må derfor bli observert og også få negative tilbakemeldinger hvis de ikke presterer. Forskning viser at lærerne oppfatter dette som demotiverende.	- Samarbeid: Utvikling av «social capital» (gruppeprestasjon) er viktigere enn individual kompetanseutvikling. Hvis gruppen utvikler seg, så forbedrer også enkeltindividene automatisk sin egen kompetanse. Grupper av lærere må få støtte og bli utfordret gjennom veiledning og tips. Hvis ikke risikerer man at en del grupper ikke utvikler nye ideer. Skolelederen trenger ikke være den beste læreren, men må være den beste til å organisere lærerne på en god måte. Vivian Robinson (University of Auckland) har også gjort empiriske studier som viser at det er svært viktig at skolelederne deltar aktivt i lærernes profesjonelle utvikling.
Technology:  Her har hovedstrategien vært “kjøp,kjøp,kjøp”. Ikke så mye fokus på hvordan teknologien kan utvikle og støtte læringsprosessen. Teknologien vinner alltid over pedagogikken.	Pedagogikk: Den digitale revolusjonen er kommet for å bli. Vi må utforske hvordan optimale læringsrelasjoner mellom studenter og lærere bør være. Mer «flipped classroom».
Fragmented strategies: Systemer som har mange ulike strategier som ikke er samkjørte får til lite.	Helhetlige systemiske strategier: Det må være sammenheng mellom elementene i en strategi. Men man også dele de samme holdningene. En viktig endringsfaktor ser ut til å være knyttet til det som blir kalt «Moral imperative realizer». Man må appellere til læreres grunnleggende holdninger, for eksempel et ønske om at alle elever skal gjøre det bra på skolen.